Propongo alcune riflessioni sul principio dell'unità di comando, formalmente considerato uno dei cardini dell'arte militare. Sottolineo il "formalmente" e cercherò di spiegare perché, ma non intendo in alcun modo entrare nell'agone della dialettica militare ufficiale. Nella ortodossia dottrinale sarebbe d'altra parte facile ricordare eventi esemplari in cui, non essendo stato osservato il principio dell'unità di comando, si sono verificate vere e proprie catastrofi militari. Quindi, in una sorta di dimostrazione "per assurdo", si potrebbe dire che, se è vero che disattendendo il principio dell'unità di comando si rimane sconfitti, l'osservanza del principio è conditio sine qua non per la vittoria. Ma così non è, anche se lo si vorrebbe, perché il disporre di principi solidi e semplici infonde fiducia nel proprio operato e ciò è importante, se non fondamentale, per chiunque debba prendere decisioni ed assumersi le conseguenti responsabilità.

Vale quindi la pena di rivedere con un'ottica diversa eventi e situazioni risoltisi in maniera positiva nonostante incertezze, complicazioni e contorsionismi nella organizzazione di comando. Parlo di "organizzazione" perché evidentemente il principio dell'unità di comando non riguarda solo il vertice della piramide, ma tutti i suoi livelli, atteso che ci si voglia riferire ad un modello teorico di struttura piramidale, ancorché difficilmente identificabile nelle costruzioni ben più articolate che si trovano nella realtà. Se ne sono accorti, con il loro tipico pragmatismo, gli anglosassoni ed hanno coniato un glossario tanto dettagliato quanto incessantemente discusso nelle sue interpretazioni: Comando Operativo (OPCOM), Controllo Operativo (OPCON) e via di seguito. Mi astengo, anche in questo caso, dallo scendere nell'arena "tecnica" (il discorso meriterebbe una trattazione a sé); sta di fatto però, se si è sentito il bisogno di definire l'autorità di comando in tante "gradazioni", che questa stessa autorità non è considerata unica ed univoca.

Quindi il principio della unità di comando rimarrebbe oggi un riferimento teorico a cui tendere, più che un dato di fatto. Ho detto volutamente "oggi", perché, a ben guardare, nei classici dell'arte militare del passato (da Sun Tzu a Clausewitz) mi sembra che il problema dell'unità di comando non si sia neppure posto. Sun Tzu molto sbrigativamente dice: "In questioni belliche, è norma generale che il comandante prenda ordini dal suo signore; egli quindi raccoglie l'esercito assembrando la popolazione". Interessante senza dubbio ed attuale l'affermazione del comandante che prende ordini dal suo signore (darebbe l'estro ad aprire una parentesi interminabile sui rapporti tra vertici militari ed autorità politica); rimane comunque "il comandante", unico e chiaramente identificato.

Né alcun dubbio aveva Clausewitz sul fatto che il comandante fosse uno ed uno solo, anche se vale la pena di ricordare la sua puntualizzazione sulle doti dei comandanti ai vari livelli: "Più si procede verso il basso della scala, più il coraggio nell'affrontare il sacrificio personale cresce d'importanza, ma anche le difficoltà per l'intelletto e il giudizio divengono infinitamente minori. (...) Quanto più si sale, più aumentano le difficoltà, fino a raggiungere il massimo grado nel comandante supremo, onde in lui quasi tutto deve essere affidato al genio."

Le cose si sono complicate nell'epoca moderna, in cui le alleanze tra nazioni si sono tradotte in interazioni sempre più strette tra gli strumenti militari. Nella guerra di Crimea del XIX secolo, anche limitandone l'esame al corpo di spedizione sardo-piemontese, troviamo già le anticipazioni dei problemi che si propongono alle coalizioni di oggi. Quando poi le coalizioni politiche danno luogo a strutture militari comuni, l'unità di comando è proclamata per sancirne formalmente la piena integrazione, che tuttavia si regge, attraverso l'assegnazione dei vari ruoli all'interno delle strutture stesse, sugli effettivi equilibri di potere tra i "soci del club", ciascuno dei quali ha la propria percezione del problema(1).

In ogni caso, qualunque sia la struttura considerata, il concetto di comando è sempre associato a quello di responsabilità. Possono allora scattare due atteggiamenti "difensivi".

Primo: l'unità di comando serve ad identificare con esattezza chi da gli ordini, assumendosene la responsabilità (è quindi sentita come garanzia per chi deve "eseguire", anche se questi è a sua volta un comandante ma cerca un "ombrello" per gli ordini che dovrà impartire nell'ambito delle sue competenze).

Secondo: ad ognuno competono le proprie responsabilità in relazione al livello (o "gradazione") di comando che gli è stato attribuito (è una clausola di salvaguardia per chi sente il "peso del comando" e cerca di ripartirlo proporzionalmente verso il basso).

Poi però c'è il comportamento (non "atteggiamento") del COMANDANTE, quello che possiede e sa mettere in pratica l'arte del comando: lui comanda e basta, senza "gradazioni"; i suoi uomini lo seguono perché ne riconoscono l'autorità come qualcosa di sacro ed inviolabile(2).

Va da sé che il concetto etico del comando non ammette dicotomie; se queste nei fatti diventano inevitabili, allora il comandante fa appello ad altre risorse, con risultati di volta in volta diversi, ma che tendenzialmente vengono letti nell'ottica della unità di comando. In realtà, a fare la differenza sono le doti intrinseche dell'uomo, non ultima la sua determinazione. Guardiamo ad esempio al caso emblematico, per noi italiani, del disastro di Custoza nel 1866. Quanto è da imputare alla mancanza di chiarezza sulle responsabilità al vertice del neo costituito esercito italiano (la dicotomia tra Lamarmora e Cialdini) e quanto invece alla mancanza di determinazione o, peggio, all'inerzia ingiustificabile di alcuni comandanti sul campo? Il capitano di cavalleria De Felissent, a proposito di una richiesta di rinforzi da parte del generale Govone portata da un trafelato ufficiale di Stato Maggiore al generale Della Rocca (ligio all'ordine ricevuto di coprire Villafranca dove peraltro non stava accadendo nulla), ci tramanda la risposta di quest'ultimo, che, in piemontese, suona così: "Ch'ai dia al so general ch'as rangia!" ("Dica al suo generale di arrangiarsi").

Si provi ancora a leggere nell'ottica della determinazione alcune vicende, solitamente inquadrate nella casistica dell'unità di comando. Ad esempio, la campagna in Francia dopo lo sbarco in Normandia nella 2^ guerra mondiale: i rapporti non sempre idilliaci tra i generali Eisenhower, Montgomery, Bradley e, non ultimo, Patton, sono un tipico esempio di problema di unità di comando(3). Al tempo stesso però le figure di questi comandanti si collocano perfettamente in gradi diversi della scala della determinazione, che parte dall'estremo negativo della titubanza (o dell'inerzia già vista a Custoza) per andare, passando per la prudenza, verso la perseveranza e degenerare infine nell'eccessiva fiducia in sé o nell'ostinazione.

Verso questo lato della scala, ad esempio, potrebbe essersi trovato Mac Arthur in Corea, dove l'unicità del suo comando non era affatto in dubbio, ma doveva apparigli imperfetta se ha creduto di realizzarla compiutamente avocando a sé le decisioni politiche.

In tempi più recenti sembrerebbe offrire doppia chiave di lettura anche la vicenda dell'occupazione dell'aeroporto di Pristina nel 1999, agli inizi della missione NATO in Kosovo. Le divergenze sulla catena di comando tra il generale Clark (USA), Supremo Comandante NATO in Europa, ed il generale Jackson (UK), Comandante di KFOR (le forze sul campo), si possono ricondurre al grado di determinazione con cui si voleva fossero condotte le operazioni. In realtà non si trattava di un problema di unità di comando, anche se la nazionalità dei due generali riconduceva a visioni politiche per alcuni aspetti differenti; si trattava di percepire "sul campo" fino a che punto potessero essere sollecitati i complessi equilibri che avevano portato nella stessa coalizione forze così diverse (fra cui quelle russe), applicando secondo il caso prudenza o determinazione.

Tuttavia, a parte questo episodio di rilevanza minore nel contesto generale, nei Balcani, dalla Bosnia in poi, le operazioni della NATO con forze multinazionali, anche non appartenenti all'Alleanza, hanno dato buoni risultati, nonostante le difficoltà incontrate a far capo ad un unico comando: quando non di peggio, per ciascun contingente sul terreno, ci sono almeno due catene, quella NATO e quella nazionale, quest'ultima suscettibile di ulteriori aggiustamenti sui quali sarebbe qui facile ma sterile esercizio dilungarsi. Allora come mai le cose hanno funzionato? La risposta "di cattedra" potrebbe essere questa: i "Command and Control Arrangements" sono stati stilati tempestivamente, in maniera chiara ed esauriente e sono stati osservati scrupolosamente da tutte le parti in causa.

Nessuno può essere così ingenuo, o peggio, ottimista, da crederci. Possiamo invece constatare che, a tutti i livelli, c'è stata una flessibilità di comportamento plasmata di volta in volta sulla "geometria variabile" delle strutture di comando. Domandiamoci allora se questa flessibilità sia stata inventata sul momento o se non sia invece frutto, pregevole in questo caso, di una abitudine consolidata a muoversi con disinvoltura lungo le complesse catene di comando ufficiali e le strutture informali che quasi sempre ad esse si associano. Non è questa la sede per ricordare casi concreti di doppia dipendenza di unità e comandi nel tempo cosiddetto di pace.

Come se non bastasse, il concetto di Task Force, oggi invocato quasi come panacea di tutti i problemi militari, istituzionalizza con frequenza e diffusione mai viste in passato passaggi di dipendenza a tutti i livelli e ne fa, se possibile, un punto di forza. Sono evidentemente ginnastiche scomode, contrarie alla tradizione militare ed al principio dell'unità di comando, ma ormai inevitabili ed utili, a giudicare dai risultati sul campo. E' possibile, ma è solo un'ipotesi, che, così come di fatto si è passati dai conflitti simmetrici ai confronti asimmetrici, si stia passando dalle strutture di comando simmetriche e rigide, a strutture di comando asimmetriche e quindi variabili. In questo caso, anziché di catena di comando, sarebbe il caso di parlare di linea di comando, laddove il termine linea, sia in senso geometrico sia in senso figurato, identifica qualcosa di meno definito e vincolante della catena.

Un altro elemento critico, in questo contesto, è il ruolo degli Stati Maggiori. Nati come meccanismo perfetto dell'ingegneria militare prussiana per fornire supporto ai comandanti senza in alcun modo sostituirsi ad essi, risentono inevitabilmente delle caratteristiche dell'elemento umano che li costituisce. Non si può certo pretendere che tutti gli ufficiali in servizio di Stato Maggiore siano eroi, o forse asceti, come il Colonnello Vorotyntsev nell'"Agosto 1914" di Solzenitsyn. Se parliamo con uno di loro, ci sentiremo dire che egli sta, in quel momento e forse a malincuore, rendendo un "servizio" all'istituzione, ma che la sua massima aspirazione è il comando. Immaginiamo quindi quale sforzo debba fare su sé stesso questo ufficiale per rendere ogni suo atto un atto di "non comando"; eppure le conseguenze della sua attività sono ordini, e di livello sicuramente più elevato del suo grado. Inevitabili quindi le sbavature, anche qui riconducibili alla maggiore o minore determinazione degli individui.

Il carattere esuberante porterà qualche ufficiale di Stato Maggiore a rivestirsi del ruolo di comando, assolutamente non suo, mentre un carattere più debole o titubante porterà ad eludere o burocratizzare i problemi, ritardandone o impedendone così la soluzione. Se poi pensiamo ad uno Stato Maggiore inserito in una struttura di comando asimmetrica, possiamo ben immaginare quali siano le complicazioni. Non solo, proprio in concomitanza con le cosiddette operazioni di supporto alla pace, si è sentita l'esigenza di integrare le attività a sostegno del processo decisionale dei comandanti con elementi specialistici (i vari advisors, ad esempio), collocati al di fuori dello Stato Maggiore, costituenti però essi stessi, a tutti gli effetti, una sorta di Superstato Maggiore. C'è il rischio che, dopo aver ascoltato Stato Maggiore ed avdisors vari, un comandante si renda conto che le decisioni che gli stanno per proporre sono superate dagli eventi perché il tempo disponibile è stato speso nei briefings.

Ho fatto questa breve digressione perché sono convinto che, per quanto le disfunzioni di uno Stato Maggiore non attengano propriamente al principio dell'unità di comando, si riflettono e sono comunque percepite "in basso" come turbativa nell'azione di comando, di cui si avverte vacillare l'univocità.

A ripercorrere le riflessioni fin qui affastellate in totale disordine, sembra proprio che il principio dell'unità di comando rischi di rimanere nel limbo delle buone intenzioni; allora forse è il principio in sé che va ripensato. Ne propongo una revisione mutuata dalla tragedia greca; in fin dei conti, la guerra, come la tragedia, è il compimento di una azione cruenta che il fato, nella tragedia, più spesso gli uomini, nella guerra, hanno reso ineluttabile. Della tragedia greca si è scoperto, secoli dopo, che uno dei canoni fondamentali è l'unità di tempo, di luogo e di azione. Perché non potrebbe essere così anche per la guerra, o meglio, per ciascun episodio della guerra? A ben guardare, l'azione di comando si materializza nella capacità di guidare altri uomini verso un obiettivo il cui prezzo può essere la vita(4): non è cosa da svilire nella routine quotidiana, anche se in questa si possono costruire, quale premessa irrinunciabile, rapporti di stima e fiducia.

Non è certo cristallizzando i rapporti di dipendenza nella consuetudine del tempo che si realizza l'unità di comando; ad essa deve fare da contraltare un obiettivo chiaro e pagante, da raggiungere entro precisi limiti di tempo e di spazio, altrimenti prima o poi scattano le domande "Ma che cosa ci stiamo a fare? E questo (il comandante), che cosa vuole da noi?"(5). Obiettivo può essere anche conseguire un certo grado di addestramento, che qualifica come operativamente efficiente una unità; è significativo l'uso di questo termine per identificare un reparto militare, amalgamato ed addestrato, la cui unitarietà costituisce punto di forza decisivo per il comandante.

Quindi anche nell'addestramento (riproduzione e ripetizione degli atti più o meno cruenti di cui si compone la battaglia) è indispensabile l'unità di comando, per uniformare ed affinare procedure e tecniche di impiego, per realizzare sul piano concettuale un contesto omogeneo e consequenziale di tempo (la durata del ciclo addestrativo), di luogo (le aree necessarie all'attività) e di azione (gli "esercizi"). E l'unità di comando si deve ottenere a tutti i livelli, raggiungendo i traguardi addestrativi in quel contesto omogeneo e consequenziale di cui sopra.

Ma veniamo alla prova sul campo, l'impiego in operazioni; l'efficienza delle singole unità si sfalda se manca l'autorità di un comandante che dia un obiettivo chiaramente identificabile e sappia infondere la convinzione che esso è conseguibile nel tempo e nello spazio fissati. La situazione potrà essere quanto si vuole complicata dalla presenza di linee di comando contorte, che frazionano le responsabilità tra diversi comandanti, ciascuno con la propria "gradazione di autorità". Ma se tra questi ne emerge uno che, alla giusta determinazione, unisce le altre doti proprie dell'arte del comando, gli uomini non avranno dubbi a riconoscere la sua autorità e a combattere per l'obiettivo da lui indicato che, in quel momento ed in quel luogo, sarà raggiunto. Quel COMANDANTE, unico possibile artefice dell'unità di comando, diventa così il "deus ex machina" della battaglia.

NOTE

(1) - Interessante, sul piano politico più che militare, questo stralcio di un saggio del Dr. David S. Alberts per Strategic Forum Number 10, October 1994, sul tema "Coalition Command and Control: Peace Operations. " The classic military principle of unity of command is difficult to achieve in multilateral peace operations. The degree of "Americanization" that is appropriate for an operation depends upon geopolitical and domestic considerations. Operations tend to become Americanized as a result of either U.S. leadership or a perceived or actual predominance of U.S. forces. Thus, if the United States wants to maintain a low-profile role in a particular operation, then we must be willing to accept the more complex C2 arrangements that may be associated with a lower profile role."

(2) - E certamente sapeva farsi seguire, perché "pieno di cuore", quel comandante dei versi di Archiloco, anticonformista poeta soldato di 2700 anni fa:
"Non mi piace un generale gigantesco, che cammina a gambe larghe,
tutto fiero dei capelli e ben rasato, ma piuttosto
datemi un piccoletto, con le gambe magari anche storte,
ma stia saldo sui piedi, e sia pieno di coraggio."
La traduzione purtroppo non può rendere l'effetto incalzante della cadenza metrica che anima i versi in greco.

(3) - Liddell Hart, nella sua "History of the Second World War" in merito all'accordo iniziale che conferiva a Montgomery "operational control and tactical coordination" sul 21° Gruppo di Armate (comandato dallo stesso Montgomery) e sul 12°, comandato da Bradley, commenta: "The interim arrangement, hazily defined and delicate, was prompted by Eisenhower's spirit of conciliation and consideration for Montgomery's feelings, as well as his appreciation of the latter's greater experience. But the well-meaning compromise resulted in friction, as so often happens."

(4) - Con parole più edulcorate il Field Manual 100-5 dell'Esercito USA, edizione 1986, diceva: "The primary function of tactical leaders is to induce soldiers to do difficult things in dangerous, stressful circumstances."

(5) - La mancata, talora impossibile, individuazione di obiettivi militari coerenti nel tempo e nello spazio fu una delle cause, e non certo l'ultima, della disfatta di Napoleone in Russia nel 1812. A Mosca, verso la fine di settembre, l'imperatore esclama: "Eh! Ne sais-je pas que militairement Moscou ne vaut rien! Mais Moscou n'est point une position militaire, c'est une position politique. On m'y croit general, quand je suis empereur!" Solo due mesi prima, giunto a Wiptesk, aveva detto, con apparente decisione: "La campagne de 1812 est finie, celle du 1813 fera le reste. … Plantons nos aigles ici; 1813 nous verra à Moscou, 1814 à Saint-Pétersbourg; la guerre de Russie est une guerre de trois ans." Alla fine il vero obiettivo, ineluttabile ma impronunciabile, sarà la ritirata: "Dès lors, il ne songe plus qu'à la retraite, sans toutefois en pronocer le nom, sans qu'on puisse lui arracher un ordre qui l'annonce positivement." (da "Les désastres de la Grànde Armée de Napoleon pendant 1812" par le Comte de Ségur).