Al di là dei provvedimenti contingenti, occorre capire se il problema riguardi semplicemente l'allocazione delle risorse o piuttosto sia nella struttura stessa dell'intelligence militare schierata in Iraq. Una indicazione può venire proprio dall'inizio delle operazioni, con lo strike anticipato dei Tomahawk e degli F117 sugli edifici in cui si supponeva dovesse trovarsi Saddam.

La pianificazione dell'attacco, elaborata nel corso di alcuni mesi non senza difficoltà a causa della ben nota divergenza di vedute tra l'establishment militare e l'entourage di Rumsfeld, venne di colpo aggiornata sulla base di un input dell'intelligence che si pensava potesse condurre a risultati definitivi. Il problema non sta nel fatto che quei risultati non arrivarono ma in una visione totalizzante e quasi demiurgica dell'intelligence, per cui si dimentica che essa è solo una delle funzioni destinate a produrre attività decisionale coerentemente con altre e attraverso il passaggio tra analisi e sintesi.

Se si pensa di poter andare oltre questa realtà cartesiana, vista l'origine del moderno metodo per la soluzione dei problemi militari, è molto probabile che si incontrino difficoltà. Nel caso specifico, la spinta a superare la semplicità del modello tradizionale potrebbe essere venuta dalla applicazione del Network Centric Warfare. Si rischia in pratica di confondere le risorse con l'attività di elaborazione concettuale che precede e supporta quella decisionale.

E' vero che in una struttura reticolare, come si tende a configurare lo strumento militare moderno sul modello dell'impresa a rete, le risorse possono essere localizzate in tempo reale dovunque si trovino e impiegate nel più breve tempo possibile là dove sono necessarie. Questo varrebbe anche per le risorse di intelligence che, entro certi limiti possono essere indipendenti dalla loro collocazione entro la struttura. I vincoli organici, in sostanza, avrebbero solo una valenza amministrativa.

Altra cosa è tuttavia la capacità di impiegare le risorse e di valutarne il prodotto. Altra cosa ancora è mutilare il processo decisionale ai vari livelli, sostituendo alla elaborazione in proprio della fase intelligence un prodotto preconfezionato che viene dispensato dall'alto e come tale accettato in maniera quasi fideistica.

Sembrerebbe un modo di intendere le cose abbastanza diffuso; è indicativa di questa tendenza una notizia del New York Times secondo la quale le forze USA in Iraq dispongono di 69 team di intelligence anche se il loro prodotto è ritenuto insoddisfacente sia per quantità sia per qualità. Il vero problema risiede nel fatto che questi team siano considerati come produttori di un pacchetto finito di informazioni a beneficio delle unità sul terreno che così non avrebbero bisogno di altro.

Viene allora a mancare un altro tipo di reticolarità, quella dell'intelligence tradizionale che prevede un flusso biunivoco per cui ciascun livello di comando dovrebbe essere al tempo stesso raccoglitore e distributore, cosa resa ancora più agevole e tempestiva dalle tecnologie dell'informazione oggi disponibili.

L'intelligence che viene dall'alto invece, oltre al rischio di essere semplicemente una sommatoria di più visioni settoriali del campo di battaglia elaborata al di fuori del contesto della pianificazione e della condotta delle operazioni, produce anche l'effetto perverso di una deresponsabilizzazione degli organi preposti alla funzione intelligence ai minori livelli.

Una mutilazione di questo genere certo non giova quando il problema è, come oggi in Iraq, il controllo del territorio e la neutralizzazione delle forze che stanno conducendo in maniera quanto mai efficace una operazione di interdizione d'area con un micidiale mix di assetti militarmente organizzati e risorse tipiche del terrorismo puro.

Fra i tanti ripensamenti di Rumsfeld, forse dovrebbe esserci anche quello sul modo in cui sia più conveniente organizzare l'intelligence militare. In fin dei conti, l'intelligence è un po' come la democrazia: non si può imporre dall'alto, bisogna conquistarsela a fatica.